Wissensmanagement kann jeder? (2. Teil)

Wenn ich Leute frage, ob Wissen für ihr Unternehmen wichtig ist kommt ohne langes Zögern ein deutliches "Ja". Frage ich, ob sie denn auch aktiv etwas dafür tun, kommt eher etwas wie "naja, irgendwie schon" und dann folgen ein paar "eh-da"-Beispiele. Wir machen

• Personalentwicklung
• Qualitätsmanagement
• Innovations- oder Ideenmanagement
• Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen
• Dokumentenmanagement
• Corporate Kommunikationsrichtlinien
• und Ähnliches mehr

Es wird viel Zeit, Geld und Energie in solche Dinge investiert, sehr selten findet man aber einen koordinierten Gesamtblick über alle Aktionen. Eine Position, die Menschen, Organisation und Technik so zusammenbringt, dass das Unternehmen möglichst effizient mit der, anerkanntermaßen wichtigsten, Ressource "Wissen" umgeht findet man - unverständlicher Weise - selten. Und wenn, dann sind es auch schon mal gerne Alibi-Stellen und man hört "Das macht unsere Teamassistentin", „Wir haben da ein Projekt am laufen“ oder Ähnliches. Das muss nicht unbedingt schlecht sein, aber wie stark kann man in dieser Position den IT-Leiter oder den Personalverantwortlichen beeinflussen?

Ein anderes Extrem das ich erleben durfte war im Rahmen einer Diplomarbeit in einem großen Konzern. Beim Start wurde meinem Diplomanden mitgeteilt, dass es niemanden gäbe der sich mit Wissensmanagement beschäftigt und er hätte freie Hand. Schon bald wurde er aber fündig. Es gab schon eine Projektgruppe mit einer Hand voll Mitarbeitern, doch niemand wusste davon. Auch fand er fast in jeder Abteilung jemanden, der sich um dieses Themas annehmen sollte und am Ende waren es knapp 20 Personen mit denen er sich austauschte.

Und wieder war's ein Diplomand (s. Teil 1) und erneute die Frage: Warum gehen wir so sorglos mit unserer wertvollsten Ressource um?

"Ich bin gerade in einer Besprechung...

… und rufe später zurück.“ Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Sie wählen eine Handynummer, es läutet, der gewünschte Gesprächspartner hebt ab, man ist noch nicht einmal dazu gekommen sein Begrüßungssprüchlein aufzusagen und wird schon unterbrochen. Am besten auch noch entnervt und vorwurfsvoll, als ob man es natürlich wissen müsste dass der Adressat gerade in einem wichtigen Meeting ist. Wo auch sonst.

Mich ärgert das immer, zeugt es doch von einem schlechten Stil in mehrfacher Hinsicht. Zum einen sollte man in einem wichtigen Meeting gar kein Handy dabei haben und wenn, dann sollte es stumm sein. Wenn es dann aus versehen läutet und man will es nicht wegdrücken, dann kann man es durchvibrieren lassen bis zur Mailbox. So hat man als Anrufer wenigstens die Gelegenheit eine Nachricht zu hinterlassen. Handys mit eine Besprechung zu nehmen ist in aller Regel, ein Zeugnis mangelnder Wertschätzung der anderen Teilnehmer gegenüber und gegenüber dem Ziel des Meetings. Sie auf den Tisch zu legen und gelegentlich damit zu spielen ist ein deutlicher Beweis dafür dass das Thema nicht interessiert.

Zum anderen ist der einzig verbleibende logische Grund, während einer Besprechung an ein Handy zu gehen der, dass man einen wichtigen Anruf erwartet. Doch derart dreist abgewürgt zu werden hinterlässt die deutliche Botschaft: „Du bist es nicht.“

Wollen Sie also souverän und höflich auf solch einen Anruf reagieren, dann nehmen Sie sich wenigstens ein paar Sekunden mehr Zeit, flechten Sie eine kleine Entschuldigung ein, fragen Sie ob es nur eine kurze Anfrage ist oder ob man sich zu einem späteren Zeitpunkt mehr Zeit nehmen solle. Und vor allem: Rufen Sie dann auch zurück! Sonst ist Ihre Glaubwürdigkeit gleich dahin.

Der Königsweg ist es allerdings, alle Handys der Besprechungsteilnehmer bei einer „vorgelagerten“ Assistenz zu deponieren, oder die Nummern umzuleiten. So hat man immer jemand den man erreicht, der eine Notiz aufnehmen kann und einem sagen kann wann ein geeigneterer Zeitpunkt wäre.

Eins, zwei oder drei...

… Du musst Dich entscheiden drei Felder sind frei.“ Darin ist eigentlich alles enthalten was man an Wissensmanagement verstanden haben sollte. Also worum geht es? Zunächst begegnen wir einer Problemstellung, der Moderator erklärtes, damit es auch von allen richtig verstanden wurde. Als nächstes bekommt man Alternativen aufgezeigt. Hier sind es drei vorgegebene Optionen. Die Kinder rennen los. Die welche die Antwort kennen springen auf das entsprechende Feld, um aber die anderen zu verunsichern bleiben Sie in Bewegung. Ein anderer Teil hat eine Vermutung, bleibt in der Nähe des Feldes und versucht heraus zu finden ob die anderen Kinder, die sich eventuell sicherer sind auch um ihr Feld bewegen.

Diejenigen, die überhaupt nichts wissen, versuchen auch den allgemeinen Trend zu erkennen und sich entsprechend zu positionieren. Plötzlich wird durch das Kommando „Plop das heißt Stopp“ klar, dass jede Entscheidung auch eine zeitliche Grenze hat. In den meisten Fällen steht die Mehrzahl der Kinder auf dem richtigen Feld. Selten gibt es einen genialen Gewinner, der als Einziger die richtige Lösung hat. Was passiert dort im Detail und wo sind die Parallelen zum Entscheidungsprozess? Man ist gut beraten, vor jeder Entscheidung erst einmal Informationen zu sammeln, daraus ergeben sich einige – aber mindestens zwei – Alternativen. Für eine muss man sich dann letztendlich entscheiden. Im Zentrum dieses Prozesses steht eine permanente Bewertung aller Fakten und Alternativen. Der Bewertungsprozess findet im Kontext der vorhandenen Informationen und des verfügbaren Wissens statt. Bewertung hat immer viel mit Intuition und Erfahrungswerten zu tun, die bei uns Menschen gern in Form eines Bauchgefühls abgespeichert sind.

Eine Umgebung zu schaffen, um auf ein breites Bewertungsspektrum zugreifen zu können ist die Aufgabe von Wissensmanagement. Wie finde ich die richtigen Ratgeber? Welche positiven oder negativen Erfahrungen wurden schongemacht? Welche Lösungen wurden schon diskutiert und wie wurden sie befunden? Die kindlichen Kandidaten von früher die bei 1-2-3 mitgespielt haben, wissen heute wahrschlich nicht mehr welche Fragen gestellt wurde und wie sie diese beantwortet haben, aber sie haben sicher ein Gefühl dafür entwickelt wie sie andere mit in ihre Entscheidungsfindung mit einbezogen haben.

Fallstrick: Management-Software

Neulich lief mir ein charmantes Zitat über den Weg, dass die Diskrepanz zwischen Erwartungshaltung und Realität von Projekten recht gut beschreibt. 

"Ein Projektmanager ist jemand der glaubt, dass neun Frauen, ein Kind in einem Monat auf die Welt bringen können."

Hier geht es sowohl um Arbeitsteilung, als auch um die Rolle des Menschen als "Resource". Der richtige Einsatz von Menschen durch Management (und man sollte sich hier bewußt nicht nur auf Projekte beschränken) ist vielschichtig, systemisch und er folgt keinem Dreisatz oder itterativen Berechnungen.

• Wenn ein Lkw 200 Kisten transportieren kann dann schaffen 2 Lkw's 400. Das funktioniert.
• Wenn aber ein Lkw 30l auf 100 km mit 80 km/h verbraucht ist es keineswegs so, dass 60l benötigt wenn er 160 fährt. Hier wird jeder den Kopf schütteln, denn welcher Lastwagen fährt schon 160km/h und selbst wenn, würde er, nicht exakt das Doppelte brauchen.

In kleinen Teams ist die Aufteilung von Arbeitspaketen kein Problem. Man weiß was die "Kollegen" so drauf haben. Die Kommunikation fällt leicht und man kann sich für die Tätigkeiten melden, die einem am meisten liegen. Hier kommt auch keine Software zum Einsatz, schließlich würde man hier mit Kanonen auf Spatzen schießen.

Technik die entgeistert

Von der technischen Unterstützung darf man sich hier nicht allzu viel erwarten. Niemand sollte dem Irrglauben verfallen, man brauche nur eine Software einzusetzen und alles wird gut. Es würde natürlich niemand zugegeben, aber Software und speziell Projektmanagement Tools werden gerne beschafft um Führungsschwächen auszugleichen,denn sie zeigen den Projektarbeitern was noch zu tun ist, man kann wunderbar hinterfragen wieso das Arbeitspaket wie "beschlossen" nicht fertig ist und auf den zeigen der sein Soll noch nicht erfüllt hat. 

Lineare Begründungen wie "Ich konnte das nicht fertigstellen, weil...", gelten als fadenscheinig während die komplexen, dynamischen Ursachen nicht erkannt werden. In der Konsequenz würde dies den ursprünglichen Plan in Frage zu stellen, was immer ein mühsamer Prozess ist und den man gerne vermeiden möchte.

Organisation ist alles

Stellen wir uns die Küche eines kleinen Restaurants vor. Sieben Köche, je einer für Suppen, Salate und Nachspeisen. Der Rest kümmert sich um Fleisch, Beilagen und Gemüse, während der Chef für die richtige Qualität, den Einkauf, den Speiseplan und das gesamte Arangement sorgt . 

Dass dies einer allein nicht schafft ist klar. Unsere glorreichen Sieben aber liefern alle geforderten Gerichte in der angemessener Zeit aus, so dass das Restaurant um rechtzeitig schließen kann. Dann wird noch eine Stunde aufgeräumt und geputzt und nachhause gegangen.

Doch wie sähe das mit 14 Köchen aus? Damit es keine Kollisionen gibt, müsste die Küche doppelt so groß sein und ebenso alle Gerätschaften zweifach vorhanden sein. Wenn wir aber nicht mehr Gäste in das Restaurant hinein bekommen, hätten diese doppelt so schnell zu essen um die nunmehr 200 gekochten Gerichte um die Öffnungszeiten einzuhalten. Das macht dermaßen wenig Sinn, dass es müßig ist darüber nachzudenken wie es wohl wäre 200 Köche in der Küche zu beschäftigen. Wenn man mal von einer Wette für "Wetten dass..." absieht.

Das Küchenbeispiel zeigt uns zweierlei Ansätze.

1. Wir dürfen nicht die (Kunden-)Projekte den Möglichkeiten unserer Teams anpassen, sondern man muss sich gerade umgekehrt fragen: Welche Teamzusammensetzung erfordert das Projekt? Wir reden zwar oft von Matrixorganisationen, nutzen sie aber nicht. Ein Fehler, der nicht nur den Köpfen des Managements entsteht, sondern auch der inneren Einstellung von Mitarbeitern geschuldet ist. ("Ich bin eingestellt worden für...".) Mein Tipp an die Mitarbeiter wäre hier, nicht nur dem Wortlaut des Arbeitsvertrages zu folgen, sondern sich auch zu hinterfragen. Worin bin ich gut? Wo liegt mein Herzblut? Mein Ratschlag an die Chefs ist, dies auch zuzulassen.
2. Kleinere Teams sind häufig leistungsstärker als ein große. Die Mitglieder empfinden diese als überschaubarer, denn sie können die Ziele, Kompetenzen und Eigenheiten der Kollegen besser einschätzen. Schlussendlich bleibt daher für die Projektmitarbeiter mehr Zeit um sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren, statt auf irgendwelche Machtgerangel.

Es menschelt

Der Mensch ist der größte Risikofaktor, aber auch die beste Chance in diesem System. Die Qualität von führen und geführt werden, ist sehr stark abhängig von Befindlichkeiten. Die Menschen und ihre Beziehungen bringen immer eine Historie mit und selbst wenn wir jemanden zum ersten mal sehen, gehen wir das nie frei von Vorurteilen (Schubladendenken) an. Darin steckt aber auch die Möglichkeit durch Intuition und Erfahrung systemische Komplexität zu bewältigen, ohne sie zuvor bis ins Detail analysiert zu haben. Bei einigen klappt das ganz hervorragend, andere müssen das mehr oder weniger mühsam lernen. Glücklich darf sich derjenige schätzen, der einen Mentor hat (und diesen auch zulässt).

"Leben ist das, was passiert, 

während du eifrig dabei bist, 

andere Pläne zu machen."

John Lennon

Fazit

Diese Gedanken sollen kein Plädoyer gegen Software zur Managementunterstützung sein. Sie hilft uns den aktuellen Zustand transparent zu halten und entlastet uns bei der Kommunikation und Kalkulationen. Sie darf aber auch keine Entschuldigung für eventuelle Fehler sein, denn das würde bedeuten, das nicht wir die Software, sondern die Software uns beherrscht. Wir müssen erkennen, ob die Werte die sich dahinter verbergen noch mit der Realität übereinstimmen. Dies zu gewährleisten ist Führungsaufgabe. Final geht es dann darum, den Schreibtischstuhl zurück zu rollen, aufzustehen und mit den Leuten zu reden. Sie zu unterstützen, über die Schulter zu schauen und nicht zu vergessen, auch mal auf diese zu klopfen.

"3x KO" - Woher kommt der Name dieses Blogs?

Nachdem ich mich seit über 20 Jahren mit Wissensmanagement und Mitarbeiterführung beschäftige komme ich immer wieder zu dem Schluss, dass manche scheinbar komplexe Zusammenhänge schlussendlich doch ganz einfachen Prinzipien folgen. Die drei Ko's (KOmmunikation, KOntext, KOepfe) zeigen sehr gut um was es bei dem Thema Wissensmanagement geht. Da alle drei Komponenten gleichberechtigt sind ist es auch gleich welche wir zuerst betrachten wollen, doch fangen wir mit den Köpfen an.

Auch heute gibt es immer noch Leute die meinen Wissensmanagement sei an technische Plattformen gebunden und wenn man nur ein Wiki einführt oder eine Social Media Plattform nutzt, dann macht man schon Wissensmanagement. Doch genau andersherum wird ein Schuh draus. Das Wissen und die Erfahrung ist immer an die Personen geknüpft. Ziel ist es die richtigen Personen zusammenzubringen und diesen Vorgang können Plattformen unterstützen. Das Zusammenspiel zwischen Menschen und Plattformen bedarf einiges an Vorüberlegungen. Die Qualität ist aber häufig schwer steuerbar. Wer hätte schon gedacht dass facebook solch einen Erfolg erzielt und andere in die Bedeutungslosigkeit verschwinden. Daher sind die Köpfe ein Fokus.

Jeder Kopf für sich allein ist wertvoll, wenn die Köpfe aber anfangen miteinander zu interagieren, dann entsteht Wertschöpfung und das für alle Seiten. 

1. Wenn die richtigen Leute an den richtigen Themen dran sind haben sie Spaß. Bestenfalls geraten sie in einen regelrechten Flow.
2. Sie bringen die Themen weiter, was Anderen, der Umwelt, der Organisation, den Unternehmen, den Kunden und der Gesellschaft auch weiter hilft.

Hierzu brauchen sie die Kommunikation. Erfahrungsgemäß entstehen hier die größten Reibungsverluste, auch Missverständnisse genannt. Schuld daran ist die Selbstverständlichkeit mit der wir sie hinnehmen. Das geht schon bei der Wortwahl und Grammatik los. Als Dozent korrigiere ich regelmäßig Semiararbeiten und wundere mich oft wie schludrig deutsche Muttersprachler schreiben, während Studenten aus dem Ausland sich sehr um die richtigen Formulierungen bemühen und nicht selten dadurch schöner zu lesen (und zu korrigieren) sind.

Steigt man in die zwischenmenschlichen Kommunikation tiefer ein, lernt man Missverständnisse und wie sie entstehen zu erkennen und zukünftig auch zu vermeiden. Im Wissenstransfer gewinnt diese Kommunikationskompetenz umnehmend an Bedeutung.

Wenn nun die richtigen Köpfe beisammen sind und die Kommunikation steht, gilt es die richtigen Inhalte zu finden. Im Umgang mit Wissen geht es nicht im klassischen Smalltalk, sondern um Know-how Entwicklung und Austausch. Die reine Informationsvermittlung greift daher zu kurz, denn laut Definition entsteht Wissen dadurch, dass man die Information in den richtigen Kontext setzt. Hier ist sowohl Wissensgeber, als auch der Nehmer gefragt. Der Geber muss sich überlegen, was der Nehmer braucht um die Inhalte richtig zu verstehen und der Nehmer muss hinterfragen, wenn ihm noch Kontext fehlt um es für sich in den richtigen Zusammenhang zu bringen.

Hier ein Beispiel das ich gerne verwende, um zu zeigen wie Kontext den Inhalt von Informationen verändern kann:

• Ich fahre 70kmh - ?
• Auf der Autobahn. - Das ist wenig.
• In der 50ger Baustelle. - Das ist viel.
• Als Notarzt auf dem Weg zum Notfall. - Das ist wenig.

Im Kontext ist gleichzeitig auch die Kultur impliziert (ein viertes K). Wenn Informationen kommuniziert werden, ist es durchaus bedeutsam wie man mit Fehlern umgeht, wie offen kommuniziert wird und ob man die kulturellen Rahmenbedingungen verstanden werden.

Wer also Wissen in seiner Organisation entwickeln, einsetzen und damit auch Wertschöpfung erzeugen will, muss alle drei Standbeine im Auge behalten und im richtigen Mix verwenden. Hierauf soll in diesem Block immer wieder eingegangen werden. Fortsetzung folgt ;-)

Das verborgene Wissen in der "Prinzenmoschee"

Diese Geschichte möchte ich Euch nicht vorenthalten, steckt hier doch eine phantastische Parabel zum Thema "Wissenstransfer":

Mimar Sinan wurde 1490 geboren und starb im Jahre 1588. Er errichtete 1543 – 1548 die Sehzade Moschee, was übersetzt „die Prinzenmoschee“ heißt. Diese Moschee verfügt über kuppelüberwölbte Galerien, die "heute" im 21. Jahrhundert restauriert werden mussten.

Nach eingehenden Untersuchungen fingen die Bauingenieure an, das theoretisch erarbeitete Know-how über die Moschee in die Praxis umzusetzen. Als der Schlussstein entfernt wurde, fanden die Ingenieure eine Flasche mit einem Brief darin. Dieser war jedoch für die Bauingenieure nicht verständlich und wurde zu Experten weitergeleitet, die die alte osmanische Sprache übersetzen konnten.

Die Botschaft war von Mimar Sinan persönlich geschrieben. Darin prophezeite er, dass nach 400 Jahren diese Bögen restauriert werden müssen und beschreibt den Bauingenieuren, wie sie dies bewerkstelligen sollen.

Der Inhalt des Briefes, das sichere Versteck, die Verwendung vom Briefpapier und die Tinte darauf zeigte, dass der verantwortungsbewusste Mimar Sinan sein Handwerk beherrschte und darauf erpicht war, dass sein Werk ewig bestehen soll.

Deutlich wird auch das Vorausschauende am Wissen dieses Menschen. Die Qualität des Wissens kann zwar nicht anhand einer mathematischen Formel beschrieben, jedoch mit dem Wert den es in der Zukunft bietet erahnt und bewertet werden.

Recherchiert und aufbereitet von Rabia Koc (Bachelorantin)

Management - Komplexität jetzt ganz simpel?

Ein Vorteil des Älterwerdens ist es, manche Dinge die man früher sehr ernst und verbissen gesehen hat, plötzlich mit einem gewissen Abstand betrachten zu können und wenn man dann genau hinsieht lassen sich Muster erkennen, die einem simpel und klar erscheinen.

Manager hielt ich häufig für arme Wichte. Zum einen gibt es dieses Prinzip, dass jemand so lange befördert wird, bis er auf einer Position landet für die er nicht mehr geeignet ist und auf der er dan scheitert. Wohl dem der sich selbst gut reflektieren kann. Zum Anderen werden erfolgreiche Manager gerne als Superhelden hofiert und wenn man dann ihre Biographien hört, heißt es immer nur: "Ich hatte eben immer das nötige Glück." oder "Ich war zur richtigen Zeit am richtigen Ort." Napoleon beispielsweise, soll seine Offiziere nicht zwingend nach Kompetenz ausgewählt haben, sondern auch nach Fortune. Manche Leute können eben aus Mist Gold machen; sie haben ein glückliches Händchen. Manus ist das lateinische Wort für Hand und ist letztendlich auch das Urwort für Management.

Als jemand der sich mit Wissensmanagement beschäftigt, habe ich schon immer diesen Begriff gerne aufgeteilt und mich mit Wissen und Management zu nächst getrennt beschäftigt, um es dann später wieder zusammenzuführen. Was bedeutet jetzt dieser Management-Anteil?

Wer komplexe und hoch wissenschaftliche Erklärungen sucht, wird schnell fündig. Wer einfache und verständliche sucht hat es schwerer.

Es geht aber doch immer darum, komplexe Problemstellungen wie die Sicherstellung von Qualität, die Planung und Durchführung von Projekten, oder eben den wertschöpfenden Einsatz der schwer greifbaren Ressource "Wissen" in

• Modellen zu erfassen,
• Regelabläufen/Prozessen ablaufen zu lassen,
• und ständig zu verbessern und anzupassen.

Oder anders ausgedrückt: Auf den Erfahrung der Vergangenheit, Entscheidungskriterien zu entwickeln, die uns für die Zukunft einen Mehrwert generieren (sollen).

Wir Menschen brauchen Orientierung, freuen uns deshalb über Modelle , denn wir verstehen dann den Sinn dahinter und wissen wie wir reagieren können. Mit Erfahrung, uns wohlgesonnenen Weggefährten und einem Gespür für Unwägbarkeiten, bestehen wir sogar Situationen die eine deutliche Eigendynamik entwickeln. Doch bieten uns mangelhafte Kommunikation, falsche Annahmen (Assoziationen) und eine unzureichende Kenntnis des Kontextes bei Wahrnehmung von Informationen genug Stolperfallen, um in Projekten - und seien sie noch so gut vorbereitet - zu scheitern.

Die besten Voraussetzung hat man allerdings, wenn man in einer Umgebung agieren kann die Fehler zu lässt, in der man in kleinen iterativen Schritten (Trail and Error) die besten Lösungen „ertasten“ kann und in der ein Klima des Vertrauens und vor allem auch Zutrauens herrscht.

Ein schönes Beispiel ist auch das Thema  "Krisenmanagement". Man möchte gerne verschiedene Krisen mit ihren möglichen Szenarien vorausdenken und im Vorfeld Gegenmaßnahmen vorbereiten. Alarmierungspläne, Materialien, Meldewege, koordinierte Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten, sind nur ein paar Eckpunkte davon. Tritt dann tatsächlich so ein Krisenfall ein und es läuft (zumindest für die Öffentlichkeit) nicht rund, wird schnell ein schlechtes Krisenmanagement attestiert. Erfahrene Krisenmanager wissen jedoch, wie dynamisch solch eine Situation schnell werden kann und Grund dafür ist die komplexe Hälfte des Wortes "Krisenmanagement", nämliche: Krise.

Das können wir auch auf andere Disziplinen problemlos übertragen, denn Wissen, Projekte oder Qualität sind ebenso wenig greifbar und absolut wie Krisen oder Prozesse. Und, letztendlich ist dies ja genau der Grund warum man eben diese Disziplinen gerne managen, beziehungsweise beherrschen möchte.

Menschen aus dem Angelsächsischen Sprachraum haben es da etwas leichter. Hier werden die Wörter getrennt. Es heißt beispielsweise "Quality Management" oder "Knowledge Management". Es kommt das Komplizierte und dann der Versuch es zu beherrschen. Da es bei uns in Deutschland zusammen geschrieben wird, unterliegen wir leicht dem Trugschluss, dass wir diese Komplexität im Griff haben, schließlich gibt es ja einen Begriff dafür.

Nachruf: Dieser Artikel ist allen Leidtragenden des Berliner Flughafens, Stuttgart 21, vielen Dot-Com-Gründern oder TollCollect Planern gewidmet, sowie den vielen Unbekannten deren Karriere einen Sündenbock-Knick bekommen hat. Sie hatten eine Chance genutzt die sie nie hatten.