Change - Das Personal-Ding

Warum sich Personalabteilungen mit Change Management beschäftigen müssen.

Das Wort „Change“ ist in aller Munde und wie es aussieht dringt es auch langsam in die Köpfe derer vor, die es interessieren sollte. Ausgelöst durch den massiven technischen Wandel, der dank Smartphones, Tabletts, Apps und Cloud auch im Privatleben breite Akzeptanz findet, sind die Unternehmen gefordert diese Kommunikations- und Zusammenarbeitsmöglichkeiten in die tägliche Arbeit mit einzubinden. Das stellt die Kommunikations- und Organisationsprozesse auf den Kopf. Ein weiterer Druck entsteht durch die Kunden und den Arbeitsmarkt. Es prasseln neue Anforderungen auf Unternehmen ein und wer sie als erster bedienen kann, wird das Feld anführen.

„Change Management ist Management. Was soll Management sonst sein?“ Dieser Satz (dessen Quelle mir leider entfallen ist, da es schon lange her ist) der Change Management nicht als eigene Disziplin darstellt, sondern als elementaren Bestandteil einer Führungsaufgabe, gilt wie eh und je. Gebe es keine Veränderung bräuchte man keine Führungskräfte.

Doch warum sollte dies Personalabteilungen interessieren? Liegt doch das Thema eindeutig bei den Managern des Unternehmens.

1.) Falsches Change Management trifft immer die Mitarbeiter.

Wo gearbeitet wird, werden Fehler gemacht. So auch im Change Management. Selbst der versierteste Manager kann hier die falschen Knöpfe drücken und schon ist Sand im Getriebe des Wandelmotors. Es bleibt daher nicht aus, dass man Mitarbeiter darauf vorbereiten muss. Wie sollen sie mit dem Wandel umgehen? Was können sie zum Gelingen beitragen? Mitarbeiter müssen lernen sich auf neue Gegebenheiten einzustellen und sie als Bestandteil ihres Arbeitslebens zu akzeptieren.

Das falsch praktizierter Wandel zu innerer Kündigung, Fluktuation und in letzter Konsequenz auch zu personalrechtlichen Folgen führen kann, soll hier nicht unerwähnt bleiben.

2.) Richtiges Change Management will gelernt sein.

Change ist jetzt keine neue Disziplin für die es keine empirisch-wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt. Führungskräfte müssen bezogen auf ihre Fähigkeiten ausgewählt und geschult werden. Auch darf man nicht vergessen, dass jeder Manager auch nur ein Mensch ist und selbst den Mechanismen der „Trägheit“ unterliegt. Das ist zunächst nichts Negatives, denn wer will schon Führungskräfte die blind jeder neuen Entwicklung folgen ohne sie zu hinterfragen. Doch wer Fragen stellt braucht auch Antworten.

3.) Wandel löst Ängste aus

Die Forschung lehrt uns, das es zwei wesentliche Ängste gibt, wenn es um Wandel geht. Zum einen wird jeder Wandel hinsichtlich der eigenen Existenz bewertet. Was bedeutet das für meinen Job? Was bedeutet das für meine Familie und mein Leben? Eine Frage die man sich vor der Ankündigung, dass etwas verändert wird nicht gestellt hatte, denn es lief ja alles gut. Kann man hier aufzeigen, dass es notwendig ist um auch in Zukunft zu überleben, wird alles gut. Bekommt man jedoch den Eindruck, dass hier nur aus einem gewissen Selbstzweck heraus verändert wird, bleiben die Probleme nicht aus.

Personalabteilungen können entsprechende Bestrebungen diesbezüglich hinterfragen und für Transparenz sorgen.

Die zweite Angst, oder nennen wir es Bedenken, zielt auf den Grad der Veränderung und ob man damit Schritt halten kann. Kann ich das Neue überhaupt noch lernen? Wie viel ist das? Habe ich die nötigen Grundlagen dafür? Die Personalentwicklung kann hier vertrauensbildende Konzepte anbieten und aufzeigen wie man die Mitarbeiter auf diese Veränderungen vorbereitet.

4.) Wandel und Kultur

Um eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die den Wandel als Normalfall lebt, sind Personalabteilungen besonders gefordert. Kultur ist das was immer dann noch funktioniert, wenn alle Prozesse, Regelungen und Anweisungen weggedacht werden (meine Definition). Insbesondere in Zeiten neuer Orientierung spielt Kultur eine wesentliche auffangende Rolle. Den Sprung zu wagen, Vertrauen in die Führung und in sich zu haben all das gedeiht auf der Basis einer entsprechenden Kultur. Personaler müssen hier das kulturelle Gewissen der Unternehmensführung sein, denn sie haben den Draht zu dem Faktor Mensch des Unternehmens. Der wichtigsten Wertschöpfungsquelle moderner Unternehmen.

Tipp:

Binden Sie die Personalabteilung aktiv in den Wandel mit ein. Ihre Aufgaben wie

- Recruiting

- Potenzialanalysen/Assessment

- Personalentwicklung/Coaching

- Entwicklung der Mitarbeiterführungsstrategien

- Unternehmensphilosophie und -kultur

- Mitarbeitervertretung

- personalrechtliche Klärungen

können den Change-Prozess wunderbar unterstützen. HR kann auch als Berater der Unternehmensleitung in diesen Fragen fungieren. Doch Achtung! Nicht jeder Personaler ist das gewohnt. Wird die Abteilung „Personal" doch nicht selten als reiner Verwaltungsapparat gesehen.

Fazit

Wenn den Wandel etwas bremst, dann sind es nicht die Maschinen, die Gebäude oder die Organisation. Meist sind es auch nicht die finanziellen Mittel, denn ohne sie würde gar kein Wandel initiiert werden. Nein, es sind die Menschen. Etwas Reibung ist dabei durchaus positiv, denn nur so wird das Ergebnis abgeschliffen bis es auch zu den Mitarbeitern passt. Ebenso zu der Firma und deren Produkten bzw. Dienstleistungen und diese wiederum zu den Kunden. Zu viel Reibung führt dann aber nicht zu angenehmer Wärme, sondern zu Verbrennungen oder sogar „Kolbenfressern“ mit einer zerstörerischen Wirkung. Wer, wenn nicht die Personalabteilung sollte hier für die nötige Balance sorgen?

Das Alfons Phänomen

oder wie man das Entscheidende am Wissensmanagement besser verstehen kann.

Auf diese Geschichte bin ich gekommen, nach den Spionageskandalen der letzten Zeit. Ich habe gesehen wie viel Aufwand dafür verschwendet wird darüber zu berichten, sich die Frage zu beantworten ob das überhaupt sinnvoll möglich ist und welchen Aufwand man betreiben möchte um sich vor Datenklau zu schützen.

Es war einmal ein Koch, der anerkannter Maßen zu den besten seines Fachs gehörte. Nennen wir ihn der Einfachheit halber Alfons. Die Leute strömten in seit Jahren in sein Restaurant und es wurden immer mehr. Irgendwann kam er auf die Idee seine Rezepte in einem Kochbuch zu veröffentlichen. Nachdem er die erste Ausgabe in seiner Hand hielt war er zwar stolz auf sein Werk, doch es wurde ihm auch etwas mulmig zumute. Was wenn jetzt jeder seine Rezepte nachkochte? Würden dann zukünftig all die anderen auch so gut kochen? Würde er seine Reputation verlieren?

Doch nichts dergleichen. Viele Leute kochten seine Rezepte nach, freuten sich dass es so gut schmeckte und gleichzeitig merkten sie, dass sie den Meister nie erreichen würden. Die Besucherzahl seines Restaurants wuchs sogar noch, denn viele der Hobby-Gourmets wollten herausfinden warum es bei ihm so perfekt schmeckte. Als Alfons zu ihnen an den Tisch kam konnten sie ihm alle ihr Fragen stellen und siehe da, sie kamen bei ihren weiteren Kochversuchen dem Original immer näher.

Am Ende des Tages, meinte Alfons ginge es nicht darum, alle seine Rezepte möglichst originalgetreu nachzukochen, sondern dass es dem Gast schmeckte und seine Erwartungshaltung erfüllt wurde.

Was war passiert? Alfons versuchte sein Wissen über seine Gerichte explizit in Form eines Rezeptes darzustellen. Die Hobbyköcher bemühten sich dann auf Basis dieser Information ein ähnliches Menü zu fabrizieren. Dies gelang aber nur zum Teil, denn der Prozess des Kochens ist deutlich vielschichtiger, als er sich in solch einem Rezept abbilden lässt. Erst als sie anfingen zu kommunizieren und ihre individuellen Fragen loswerden konnten, kamen sie einen großen Schritt weiter. Das Urteil jedoch über die Qualität der Lösung und ob die Erwartungshaltung erfüllt werden konnte obliegt dem Kunden bzw. hier dem Gast.

Was können wir daraus ableiten?

1.) Explizites Wissen ist eine gute Basis, liefert aber allein selten das gewünschte Ergebnis.

2.) Explizites Wissen bzw. Information ist der Teil der durch Spionage kopiert oder geklaut werden kann.

3.) Erst durch Kommunikation konnten wesentliche Lücken erkannt und geschlossen werden.

4.) Mehrwert entsteht immer erst im Auge des Betrachters.

5.) Es ist viel wichtiger dafür zu sorgen, dass die entscheiden Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, als Informationen.

Wenn man so will ist Punkt 5 gleichzeitig auch die Moral dieser Geschichte. 

Wissensmanagement kann jeder? (2. Teil)

Wenn ich Leute frage, ob Wissen für ihr Unternehmen wichtig ist kommt ohne langes Zögern ein deutliches "Ja". Frage ich, ob sie denn auch aktiv etwas dafür tun, kommt eher etwas wie "naja, irgendwie schon" und dann folgen ein paar "eh-da"-Beispiele. Wir machen

• Personalentwicklung
• Qualitätsmanagement
• Innovations- oder Ideenmanagement
• Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen
• Dokumentenmanagement
• Corporate Kommunikationsrichtlinien
• und Ähnliches mehr

Es wird viel Zeit, Geld und Energie in solche Dinge investiert, sehr selten findet man aber einen koordinierten Gesamtblick über alle Aktionen. Eine Position, die Menschen, Organisation und Technik so zusammenbringt, dass das Unternehmen möglichst effizient mit der, anerkanntermaßen wichtigsten, Ressource "Wissen" umgeht findet man - unverständlicher Weise - selten. Und wenn, dann sind es auch schon mal gerne Alibi-Stellen und man hört "Das macht unsere Teamassistentin", „Wir haben da ein Projekt am laufen“ oder Ähnliches. Das muss nicht unbedingt schlecht sein, aber wie stark kann man in dieser Position den IT-Leiter oder den Personalverantwortlichen beeinflussen?

Ein anderes Extrem das ich erleben durfte war im Rahmen einer Diplomarbeit in einem großen Konzern. Beim Start wurde meinem Diplomanden mitgeteilt, dass es niemanden gäbe der sich mit Wissensmanagement beschäftigt und er hätte freie Hand. Schon bald wurde er aber fündig. Es gab schon eine Projektgruppe mit einer Hand voll Mitarbeitern, doch niemand wusste davon. Auch fand er fast in jeder Abteilung jemanden, der sich um dieses Themas annehmen sollte und am Ende waren es knapp 20 Personen mit denen er sich austauschte.

Und wieder war's ein Diplomand (s. Teil 1) und erneute die Frage: Warum gehen wir so sorglos mit unserer wertvollsten Ressource um?

Eins, zwei oder drei...

… Du musst Dich entscheiden drei Felder sind frei.“ Darin ist eigentlich alles enthalten was man an Wissensmanagement verstanden haben sollte. Also worum geht es? Zunächst begegnen wir einer Problemstellung, der Moderator erklärtes, damit es auch von allen richtig verstanden wurde. Als nächstes bekommt man Alternativen aufgezeigt. Hier sind es drei vorgegebene Optionen. Die Kinder rennen los. Die welche die Antwort kennen springen auf das entsprechende Feld, um aber die anderen zu verunsichern bleiben Sie in Bewegung. Ein anderer Teil hat eine Vermutung, bleibt in der Nähe des Feldes und versucht heraus zu finden ob die anderen Kinder, die sich eventuell sicherer sind auch um ihr Feld bewegen.

Diejenigen, die überhaupt nichts wissen, versuchen auch den allgemeinen Trend zu erkennen und sich entsprechend zu positionieren. Plötzlich wird durch das Kommando „Plop das heißt Stopp“ klar, dass jede Entscheidung auch eine zeitliche Grenze hat. In den meisten Fällen steht die Mehrzahl der Kinder auf dem richtigen Feld. Selten gibt es einen genialen Gewinner, der als Einziger die richtige Lösung hat. Was passiert dort im Detail und wo sind die Parallelen zum Entscheidungsprozess? Man ist gut beraten, vor jeder Entscheidung erst einmal Informationen zu sammeln, daraus ergeben sich einige – aber mindestens zwei – Alternativen. Für eine muss man sich dann letztendlich entscheiden. Im Zentrum dieses Prozesses steht eine permanente Bewertung aller Fakten und Alternativen. Der Bewertungsprozess findet im Kontext der vorhandenen Informationen und des verfügbaren Wissens statt. Bewertung hat immer viel mit Intuition und Erfahrungswerten zu tun, die bei uns Menschen gern in Form eines Bauchgefühls abgespeichert sind.

Eine Umgebung zu schaffen, um auf ein breites Bewertungsspektrum zugreifen zu können ist die Aufgabe von Wissensmanagement. Wie finde ich die richtigen Ratgeber? Welche positiven oder negativen Erfahrungen wurden schongemacht? Welche Lösungen wurden schon diskutiert und wie wurden sie befunden? Die kindlichen Kandidaten von früher die bei 1-2-3 mitgespielt haben, wissen heute wahrschlich nicht mehr welche Fragen gestellt wurde und wie sie diese beantwortet haben, aber sie haben sicher ein Gefühl dafür entwickelt wie sie andere mit in ihre Entscheidungsfindung mit einbezogen haben.

"3x KO" - Woher kommt der Name dieses Blogs?

Nachdem ich mich seit über 20 Jahren mit Wissensmanagement und Mitarbeiterführung beschäftige komme ich immer wieder zu dem Schluss, dass manche scheinbar komplexe Zusammenhänge schlussendlich doch ganz einfachen Prinzipien folgen. Die drei Ko's (KOmmunikation, KOntext, KOepfe) zeigen sehr gut um was es bei dem Thema Wissensmanagement geht. Da alle drei Komponenten gleichberechtigt sind ist es auch gleich welche wir zuerst betrachten wollen, doch fangen wir mit den Köpfen an.

Auch heute gibt es immer noch Leute die meinen Wissensmanagement sei an technische Plattformen gebunden und wenn man nur ein Wiki einführt oder eine Social Media Plattform nutzt, dann macht man schon Wissensmanagement. Doch genau andersherum wird ein Schuh draus. Das Wissen und die Erfahrung ist immer an die Personen geknüpft. Ziel ist es die richtigen Personen zusammenzubringen und diesen Vorgang können Plattformen unterstützen. Das Zusammenspiel zwischen Menschen und Plattformen bedarf einiges an Vorüberlegungen. Die Qualität ist aber häufig schwer steuerbar. Wer hätte schon gedacht dass facebook solch einen Erfolg erzielt und andere in die Bedeutungslosigkeit verschwinden. Daher sind die Köpfe ein Fokus.

Jeder Kopf für sich allein ist wertvoll, wenn die Köpfe aber anfangen miteinander zu interagieren, dann entsteht Wertschöpfung und das für alle Seiten. 

1. Wenn die richtigen Leute an den richtigen Themen dran sind haben sie Spaß. Bestenfalls geraten sie in einen regelrechten Flow.
2. Sie bringen die Themen weiter, was Anderen, der Umwelt, der Organisation, den Unternehmen, den Kunden und der Gesellschaft auch weiter hilft.

Hierzu brauchen sie die Kommunikation. Erfahrungsgemäß entstehen hier die größten Reibungsverluste, auch Missverständnisse genannt. Schuld daran ist die Selbstverständlichkeit mit der wir sie hinnehmen. Das geht schon bei der Wortwahl und Grammatik los. Als Dozent korrigiere ich regelmäßig Semiararbeiten und wundere mich oft wie schludrig deutsche Muttersprachler schreiben, während Studenten aus dem Ausland sich sehr um die richtigen Formulierungen bemühen und nicht selten dadurch schöner zu lesen (und zu korrigieren) sind.

Steigt man in die zwischenmenschlichen Kommunikation tiefer ein, lernt man Missverständnisse und wie sie entstehen zu erkennen und zukünftig auch zu vermeiden. Im Wissenstransfer gewinnt diese Kommunikationskompetenz umnehmend an Bedeutung.

Wenn nun die richtigen Köpfe beisammen sind und die Kommunikation steht, gilt es die richtigen Inhalte zu finden. Im Umgang mit Wissen geht es nicht im klassischen Smalltalk, sondern um Know-how Entwicklung und Austausch. Die reine Informationsvermittlung greift daher zu kurz, denn laut Definition entsteht Wissen dadurch, dass man die Information in den richtigen Kontext setzt. Hier ist sowohl Wissensgeber, als auch der Nehmer gefragt. Der Geber muss sich überlegen, was der Nehmer braucht um die Inhalte richtig zu verstehen und der Nehmer muss hinterfragen, wenn ihm noch Kontext fehlt um es für sich in den richtigen Zusammenhang zu bringen.

Hier ein Beispiel das ich gerne verwende, um zu zeigen wie Kontext den Inhalt von Informationen verändern kann:

• Ich fahre 70kmh - ?
• Auf der Autobahn. - Das ist wenig.
• In der 50ger Baustelle. - Das ist viel.
• Als Notarzt auf dem Weg zum Notfall. - Das ist wenig.

Im Kontext ist gleichzeitig auch die Kultur impliziert (ein viertes K). Wenn Informationen kommuniziert werden, ist es durchaus bedeutsam wie man mit Fehlern umgeht, wie offen kommuniziert wird und ob man die kulturellen Rahmenbedingungen verstanden werden.

Wer also Wissen in seiner Organisation entwickeln, einsetzen und damit auch Wertschöpfung erzeugen will, muss alle drei Standbeine im Auge behalten und im richtigen Mix verwenden. Hierauf soll in diesem Block immer wieder eingegangen werden. Fortsetzung folgt ;-)

Das verborgene Wissen in der "Prinzenmoschee"

Diese Geschichte möchte ich Euch nicht vorenthalten, steckt hier doch eine phantastische Parabel zum Thema "Wissenstransfer":

Mimar Sinan wurde 1490 geboren und starb im Jahre 1588. Er errichtete 1543 – 1548 die Sehzade Moschee, was übersetzt „die Prinzenmoschee“ heißt. Diese Moschee verfügt über kuppelüberwölbte Galerien, die "heute" im 21. Jahrhundert restauriert werden mussten.

Nach eingehenden Untersuchungen fingen die Bauingenieure an, das theoretisch erarbeitete Know-how über die Moschee in die Praxis umzusetzen. Als der Schlussstein entfernt wurde, fanden die Ingenieure eine Flasche mit einem Brief darin. Dieser war jedoch für die Bauingenieure nicht verständlich und wurde zu Experten weitergeleitet, die die alte osmanische Sprache übersetzen konnten.

Die Botschaft war von Mimar Sinan persönlich geschrieben. Darin prophezeite er, dass nach 400 Jahren diese Bögen restauriert werden müssen und beschreibt den Bauingenieuren, wie sie dies bewerkstelligen sollen.

Der Inhalt des Briefes, das sichere Versteck, die Verwendung vom Briefpapier und die Tinte darauf zeigte, dass der verantwortungsbewusste Mimar Sinan sein Handwerk beherrschte und darauf erpicht war, dass sein Werk ewig bestehen soll.

Deutlich wird auch das Vorausschauende am Wissen dieses Menschen. Die Qualität des Wissens kann zwar nicht anhand einer mathematischen Formel beschrieben, jedoch mit dem Wert den es in der Zukunft bietet erahnt und bewertet werden.

Recherchiert und aufbereitet von Rabia Koc (Bachelorantin)

Management - Komplexität jetzt ganz simpel?

Ein Vorteil des Älterwerdens ist es, manche Dinge die man früher sehr ernst und verbissen gesehen hat, plötzlich mit einem gewissen Abstand betrachten zu können und wenn man dann genau hinsieht lassen sich Muster erkennen, die einem simpel und klar erscheinen.

Manager hielt ich häufig für arme Wichte. Zum einen gibt es dieses Prinzip, dass jemand so lange befördert wird, bis er auf einer Position landet für die er nicht mehr geeignet ist und auf der er dan scheitert. Wohl dem der sich selbst gut reflektieren kann. Zum Anderen werden erfolgreiche Manager gerne als Superhelden hofiert und wenn man dann ihre Biographien hört, heißt es immer nur: "Ich hatte eben immer das nötige Glück." oder "Ich war zur richtigen Zeit am richtigen Ort." Napoleon beispielsweise, soll seine Offiziere nicht zwingend nach Kompetenz ausgewählt haben, sondern auch nach Fortune. Manche Leute können eben aus Mist Gold machen; sie haben ein glückliches Händchen. Manus ist das lateinische Wort für Hand und ist letztendlich auch das Urwort für Management.

Als jemand der sich mit Wissensmanagement beschäftigt, habe ich schon immer diesen Begriff gerne aufgeteilt und mich mit Wissen und Management zu nächst getrennt beschäftigt, um es dann später wieder zusammenzuführen. Was bedeutet jetzt dieser Management-Anteil?

Wer komplexe und hoch wissenschaftliche Erklärungen sucht, wird schnell fündig. Wer einfache und verständliche sucht hat es schwerer.

Es geht aber doch immer darum, komplexe Problemstellungen wie die Sicherstellung von Qualität, die Planung und Durchführung von Projekten, oder eben den wertschöpfenden Einsatz der schwer greifbaren Ressource "Wissen" in

• Modellen zu erfassen,
• Regelabläufen/Prozessen ablaufen zu lassen,
• und ständig zu verbessern und anzupassen.

Oder anders ausgedrückt: Auf den Erfahrung der Vergangenheit, Entscheidungskriterien zu entwickeln, die uns für die Zukunft einen Mehrwert generieren (sollen).

Wir Menschen brauchen Orientierung, freuen uns deshalb über Modelle , denn wir verstehen dann den Sinn dahinter und wissen wie wir reagieren können. Mit Erfahrung, uns wohlgesonnenen Weggefährten und einem Gespür für Unwägbarkeiten, bestehen wir sogar Situationen die eine deutliche Eigendynamik entwickeln. Doch bieten uns mangelhafte Kommunikation, falsche Annahmen (Assoziationen) und eine unzureichende Kenntnis des Kontextes bei Wahrnehmung von Informationen genug Stolperfallen, um in Projekten - und seien sie noch so gut vorbereitet - zu scheitern.

Die besten Voraussetzung hat man allerdings, wenn man in einer Umgebung agieren kann die Fehler zu lässt, in der man in kleinen iterativen Schritten (Trail and Error) die besten Lösungen „ertasten“ kann und in der ein Klima des Vertrauens und vor allem auch Zutrauens herrscht.

Ein schönes Beispiel ist auch das Thema  "Krisenmanagement". Man möchte gerne verschiedene Krisen mit ihren möglichen Szenarien vorausdenken und im Vorfeld Gegenmaßnahmen vorbereiten. Alarmierungspläne, Materialien, Meldewege, koordinierte Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten, sind nur ein paar Eckpunkte davon. Tritt dann tatsächlich so ein Krisenfall ein und es läuft (zumindest für die Öffentlichkeit) nicht rund, wird schnell ein schlechtes Krisenmanagement attestiert. Erfahrene Krisenmanager wissen jedoch, wie dynamisch solch eine Situation schnell werden kann und Grund dafür ist die komplexe Hälfte des Wortes "Krisenmanagement", nämliche: Krise.

Das können wir auch auf andere Disziplinen problemlos übertragen, denn Wissen, Projekte oder Qualität sind ebenso wenig greifbar und absolut wie Krisen oder Prozesse. Und, letztendlich ist dies ja genau der Grund warum man eben diese Disziplinen gerne managen, beziehungsweise beherrschen möchte.

Menschen aus dem Angelsächsischen Sprachraum haben es da etwas leichter. Hier werden die Wörter getrennt. Es heißt beispielsweise "Quality Management" oder "Knowledge Management". Es kommt das Komplizierte und dann der Versuch es zu beherrschen. Da es bei uns in Deutschland zusammen geschrieben wird, unterliegen wir leicht dem Trugschluss, dass wir diese Komplexität im Griff haben, schließlich gibt es ja einen Begriff dafür.

Nachruf: Dieser Artikel ist allen Leidtragenden des Berliner Flughafens, Stuttgart 21, vielen Dot-Com-Gründern oder TollCollect Planern gewidmet, sowie den vielen Unbekannten deren Karriere einen Sündenbock-Knick bekommen hat. Sie hatten eine Chance genutzt die sie nie hatten.