Die Un-Konferenz

Mein  bisheriges Berufsleben war immer wieder durch die Teilnahme an Konferenzen geprägt. Entweder als Referent, Aussteller oder auch reiner Teilnehmer. Eine schillernde Welt die, über all die Jahre, ein gutes Netzwerk, jede Menge T-Shirts, Kaffeetassen und Kugelschreiber bei mir hinterlassen hat. Die inhaltliche Ausbeute solcher Veranstaltungen war dann eher mager. Die meisten Vorträge wurden durch die Sponsoren "gekauft" und waren Produktpräsentationen. Sicher, es war auch meine Aufgabe solche Produkte zu kennen, um meine Kunden lösungsorientiert beraten zu können, aber ehrlich gesagt hätte es eine kurze Studie der Produktbroschüre genauso getan, denn in den meisten Fällen blieb nach zwei Wochen inhaltlich ohnehin nichts mehr hängen.

Anfang Mai hatte ich jetzt die Gelegenheit zum ersten mal an einem Bar-Camp (manche nennen es auch Unkonferenz) teilzunehmen. Geprägt von meiner bisherigen Konferenzerfahrung, war mein erster Eindruck: "In welcher Selbsthilfegruppe bin ich denn hier gelandet?" In der Retrospektive führe ich des darauf zurück, dass die Leute gleich anfingen ihre Probleme zu thematisieren. Bisher kannte ich nur, dass die Veranstalter Lösungen hatten und jetzt die Probleme (die meist in Herausforderungen umgetauft wurden) dafür suchten. Jetzt kamen bei der morgendlichen Zusammenstellung der Agenda Fragen auf den Tisch wie,

• "Ich arbeite gerade an ... und komme nicht weiter."
• "Habt ihr Erfahrungen zu ....?"
• "Ich könnte Euch etwas zu folgendem Sachverhalt erzählen. ... Ist wer interessiert?"

Da die Teilnehmer bei Bar-Camps mit den Füssen abstimmen (sie gingen in oder aus der Session) kamen nur Themen zum Zug die auch von Interesse waren. Viele entwickelten sich sehr spontan. Eine aufwendige Vorbereitung des Themas hätte umsonst sein können, da sich eventuell keiner dafür interessiert hätte. Dieses Desinteresse würde man anderenorts für unhöflich empfinden und müsste es als "Leidtragender" erst einmal aushalten. Hier war es aber Bestandteil eines empirischen Prozesses. Wenn sich niemand für das Problem interessierte war es möglicherweise keines, oder es war nicht nachvollziehbar ausformuliert. Es konnte aber auch andere, unterschiedlichste Gründe haben. Andersherum betrachtet: Hätte man das Problem mit Gewalt auf die Agenda gesetzt, hätten sich mit hoher Wahrscheinlichkeit die Session-Besucher nur mühsam dafür begeistert und wären an einer Lösung kaum interessiert.

Das alle Sessions ihre Teilnehmer fanden und kaum gewechselt wurde, zeigte hier auch die Qualität (Kundenorientiertheit) der Themen, wobei mir erfahrene Bar-Camper bestätigten, dass das ungewöhnlich sei. Ein häufiger Wechsel zeigt nämlich auch, dass die Themen so passend sind, dass man sich gar nicht für eine bestimmte Session entscheiden kann.

Die Session die ich besucht habe, entwickelten sich alle in eine interessante Richtung. Sie zeigten dass viele an den gleichen Fragestellungen zu knabbern hatten. Schön wenn andere sie schon für sich gelöst hatten, wieder andere hatten so manchen Lösungsansatz schon wieder verworfen. Wer also gezielt etwas über Fachthemen lernen will, ist hier falsch weil er nie weiß was am Ende herauskommen wird. Möchte man aber seinen Standpunkt finden bzw. festigen oder Ideen weiterentwickeln und sucht hierfür Sparrigspartner, dem kann hier geholfen werden und ganz nebenbei entwickelt sich auch noch ein Netzwerk das einen über das Camp hinaus dann weiterhelfen kann.

Ich selbst empfand die zwei Tage als intensiv und absolut wertschöpfend. Selbst wenn man anderen bei ihren Problemstellungen half, profitierte man von der eigenen Bestätigung oder man merkte, dass der eigene Deckel nicht auf jeden Topf passte. Zwischendurch kam mal der Begriff der "Suchtgefahr" auf. So etwas macht mich immer stutzig, dennoch werde ich mit Sicherheit beim nächsten Mal wieder dabei sein. Zuletzt noch mein Dank dem Veranstaltungsteam, das "ehrenamtlich" viel Zeit investierte - es hat sich gelohnt.

Fallstrick: Management-Software

Neulich lief mir ein charmantes Zitat über den Weg, dass die Diskrepanz zwischen Erwartungshaltung und Realität von Projekten recht gut beschreibt. 

"Ein Projektmanager ist jemand der glaubt, dass neun Frauen, ein Kind in einem Monat auf die Welt bringen können."

Hier geht es sowohl um Arbeitsteilung, als auch um die Rolle des Menschen als "Resource". Der richtige Einsatz von Menschen durch Management (und man sollte sich hier bewußt nicht nur auf Projekte beschränken) ist vielschichtig, systemisch und er folgt keinem Dreisatz oder itterativen Berechnungen.

• Wenn ein Lkw 200 Kisten transportieren kann dann schaffen 2 Lkw's 400. Das funktioniert.
• Wenn aber ein Lkw 30l auf 100 km mit 80 km/h verbraucht ist es keineswegs so, dass 60l benötigt wenn er 160 fährt. Hier wird jeder den Kopf schütteln, denn welcher Lastwagen fährt schon 160km/h und selbst wenn, würde er, nicht exakt das Doppelte brauchen.

In kleinen Teams ist die Aufteilung von Arbeitspaketen kein Problem. Man weiß was die "Kollegen" so drauf haben. Die Kommunikation fällt leicht und man kann sich für die Tätigkeiten melden, die einem am meisten liegen. Hier kommt auch keine Software zum Einsatz, schließlich würde man hier mit Kanonen auf Spatzen schießen.

Technik die entgeistert

Von der technischen Unterstützung darf man sich hier nicht allzu viel erwarten. Niemand sollte dem Irrglauben verfallen, man brauche nur eine Software einzusetzen und alles wird gut. Es würde natürlich niemand zugegeben, aber Software und speziell Projektmanagement Tools werden gerne beschafft um Führungsschwächen auszugleichen,denn sie zeigen den Projektarbeitern was noch zu tun ist, man kann wunderbar hinterfragen wieso das Arbeitspaket wie "beschlossen" nicht fertig ist und auf den zeigen der sein Soll noch nicht erfüllt hat. 

Lineare Begründungen wie "Ich konnte das nicht fertigstellen, weil...", gelten als fadenscheinig während die komplexen, dynamischen Ursachen nicht erkannt werden. In der Konsequenz würde dies den ursprünglichen Plan in Frage zu stellen, was immer ein mühsamer Prozess ist und den man gerne vermeiden möchte.

Organisation ist alles

Stellen wir uns die Küche eines kleinen Restaurants vor. Sieben Köche, je einer für Suppen, Salate und Nachspeisen. Der Rest kümmert sich um Fleisch, Beilagen und Gemüse, während der Chef für die richtige Qualität, den Einkauf, den Speiseplan und das gesamte Arangement sorgt . 

Dass dies einer allein nicht schafft ist klar. Unsere glorreichen Sieben aber liefern alle geforderten Gerichte in der angemessener Zeit aus, so dass das Restaurant um rechtzeitig schließen kann. Dann wird noch eine Stunde aufgeräumt und geputzt und nachhause gegangen.

Doch wie sähe das mit 14 Köchen aus? Damit es keine Kollisionen gibt, müsste die Küche doppelt so groß sein und ebenso alle Gerätschaften zweifach vorhanden sein. Wenn wir aber nicht mehr Gäste in das Restaurant hinein bekommen, hätten diese doppelt so schnell zu essen um die nunmehr 200 gekochten Gerichte um die Öffnungszeiten einzuhalten. Das macht dermaßen wenig Sinn, dass es müßig ist darüber nachzudenken wie es wohl wäre 200 Köche in der Küche zu beschäftigen. Wenn man mal von einer Wette für "Wetten dass..." absieht.

Das Küchenbeispiel zeigt uns zweierlei Ansätze.

1. Wir dürfen nicht die (Kunden-)Projekte den Möglichkeiten unserer Teams anpassen, sondern man muss sich gerade umgekehrt fragen: Welche Teamzusammensetzung erfordert das Projekt? Wir reden zwar oft von Matrixorganisationen, nutzen sie aber nicht. Ein Fehler, der nicht nur den Köpfen des Managements entsteht, sondern auch der inneren Einstellung von Mitarbeitern geschuldet ist. ("Ich bin eingestellt worden für...".) Mein Tipp an die Mitarbeiter wäre hier, nicht nur dem Wortlaut des Arbeitsvertrages zu folgen, sondern sich auch zu hinterfragen. Worin bin ich gut? Wo liegt mein Herzblut? Mein Ratschlag an die Chefs ist, dies auch zuzulassen.
2. Kleinere Teams sind häufig leistungsstärker als ein große. Die Mitglieder empfinden diese als überschaubarer, denn sie können die Ziele, Kompetenzen und Eigenheiten der Kollegen besser einschätzen. Schlussendlich bleibt daher für die Projektmitarbeiter mehr Zeit um sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren, statt auf irgendwelche Machtgerangel.

Es menschelt

Der Mensch ist der größte Risikofaktor, aber auch die beste Chance in diesem System. Die Qualität von führen und geführt werden, ist sehr stark abhängig von Befindlichkeiten. Die Menschen und ihre Beziehungen bringen immer eine Historie mit und selbst wenn wir jemanden zum ersten mal sehen, gehen wir das nie frei von Vorurteilen (Schubladendenken) an. Darin steckt aber auch die Möglichkeit durch Intuition und Erfahrung systemische Komplexität zu bewältigen, ohne sie zuvor bis ins Detail analysiert zu haben. Bei einigen klappt das ganz hervorragend, andere müssen das mehr oder weniger mühsam lernen. Glücklich darf sich derjenige schätzen, der einen Mentor hat (und diesen auch zulässt).

"Leben ist das, was passiert, 

während du eifrig dabei bist, 

andere Pläne zu machen."

John Lennon

Fazit

Diese Gedanken sollen kein Plädoyer gegen Software zur Managementunterstützung sein. Sie hilft uns den aktuellen Zustand transparent zu halten und entlastet uns bei der Kommunikation und Kalkulationen. Sie darf aber auch keine Entschuldigung für eventuelle Fehler sein, denn das würde bedeuten, das nicht wir die Software, sondern die Software uns beherrscht. Wir müssen erkennen, ob die Werte die sich dahinter verbergen noch mit der Realität übereinstimmen. Dies zu gewährleisten ist Führungsaufgabe. Final geht es dann darum, den Schreibtischstuhl zurück zu rollen, aufzustehen und mit den Leuten zu reden. Sie zu unterstützen, über die Schulter zu schauen und nicht zu vergessen, auch mal auf diese zu klopfen.